从2016年阿里巴巴初次提出新零售概念，到现在已经过去了5个年头，各大零售玩家随后也分别提出了新零售概念，而且各自进行了种种实践，带有很强的阶段性试验和试错的意味。

基于对新零售从理论到实践方面的梳理和反思，我们总结出新零售的五大核心特征，包括新关系、新角色、新连接、新业态、新融合。这些将是我们判断新零售的概念以及指导新零售实践的黄金法则。篇幅有限，我们这里仅从新业态和新融合两大特征展开。

新业态：体验革命

新零售的一大特征是缩短了商品与消费者之间的距离，加上商业背景和技术背景的进化，一定会诞生若干新渠道业态，包括融合了新算法的物联网设备，实现消费者的程序化交易，并且基于场景的不同，分化出无人店、轻量化渠道和重服务渠道等新的零售物种。

各渠道因资源禀赋不同，提供的价值不同，可以形成互补关系，促进零售全行业的发展。

1.智能硬件+智能推荐算法：程序化交易

随着技术的发展，智能硬件的价格逐渐平民化，小米、华为等生态链企业的智能硬件产品已经各自组成一套完整的闭环系统。不仅是生产企业，很多渠道也将智能硬件作为战略方向，将其视为渠道新业态的基础设施。

智能硬件在新零售领域的发展主要将经历信息输入和算法加持两个阶段。

一是信息输入阶段。

此阶段需要用户主动输入，或智能设备具备环境感知能力，通过传感器获取外界信息输入，识别并进行简单的自动化处理。以三星电子在2020年年初发布的最新一代 Family Hub智能冰箱为例，冰箱摄像头搭载人工智能图像识别技术，可以自动对冰箱内部进行扫描，识别家庭成员最新购入或取出的食材，并将更新的记录发送给用户，还推荐食谱。

二是算法加持阶段。

当我们采集了足够的用户行为数据和环境数据，业务和数据会同时驱动发展，更专业化的算法成为主要方向。

在零售领域已经大量应用了购物推荐算法，未来的新零售中，用户需要在某个场合穿的衣服，AR试衣镜可以通过环境感知能力，感知衣柜中服装的颜色、款式，再分析天气和穿着场景，结合采集到的用户身材信息和偏好、价值观等内在需求，通过算法完成个性化的穿搭推荐并模拟试穿，如果需要购买，再驱动各个模块完成交易。如用户需要定制，则相应的商品参数会传递给某个恰当的制造商，实现品牌、质量、价格等最优搭配。

表1 新渠道业态

智能硬件+商品推荐算法+授信支付（区块链技术），可以实现用户消费行为的程序化，三者构成了新型的渠道或渠道业态。商品硬件使渠道具有环境和需求感知能力；商品推荐算法，在信息层面提供最佳的需求与商品的匹配方案；区块链技术，让支付更加安全。未来，大部分商品的购买，我们都将通过程序化交易完成，用户也会无比信任这个系统给予我们的服务。

2.轻量化渠道：体验式零售

宜家将产品的使用环境模拟出来，并且可以随意碰触和尝试，这种让消费者尽情体验的方式极大增强了互动，形成场景化的体验式营销。轻量化渠道和宜家的模式有很多的相似之处，却和场景走得更近。

轻量化渠道有哪些特点？

百货中心、商场、线上电商平台等渠道商品种类繁多，客群受众面广，我们将其定义为重量级渠道。而轻量化渠道，是线下渠道的一种新业态，在该业态下，所有商品都是服务于场景的，或是构成场景必不可少的一部分。

这种渠道业态与场景融为一体，具有极简、极度友好、极度便捷的特点。

极简：商品仅是构建场景所必需的，没有和场景无关的商品，也没有销售人员。

极度友好：用户可以在场景中，自然地使用和体验产品，却没有购买的压力。

极度便捷：用户在购买时可以通过完全自助的方式，完成交易、交付过程，并可选择自提或配送。

所有线下场景都可以和渠道结合，通过轻量化渠道，缩短供应商商品与消费者之间的距离。想象一个场景，我们去电影院看电影，影院的单人位、双人位、皮质的、布艺的、懒人式等各种沙发，沙发上的抱枕和毛毯，音响，还有可乐、爆米花、3D眼镜等都可以购买。所有的商品和影院相关，没有销售人员的推销干扰，仅仅是你去看了场电影，顺便体验过某些产品后，产生了带回家的冲动，沙发或音响甚至可以直接配送回家，这场交易如此自然，所有销售手段都被隐去。

轻量化渠道的价值何在？

轻量化渠道对渠道和供应商、品牌和消费者这两个方面都具备重要价值。

轻量化渠道使场景与供应商资源共享，可以同时降低供应商和场景经营商的经营成本。拿刚才举的影院的例子，影院不需要再购置座椅，而是由供应商出于广告需求自发提供。

轻量化渠道使用户的使用体验和商品销售之间形成闭环。对于传统零售，品牌和消费者不能够直连，需要解决品牌商的流量、支付和交付问题。

新零售下，场景解决商品陈列、使用、体验以及用户信息收集和沟通的问题，渠道则解决商品的支付和交付问题，分工使两者在效能和专业性方面都做得更好，消费者体验商品毫无压力，且购买行为便捷，供应商的商品得以顺利地到达消费者手中。

3.无人化趋势

早期国内的很多无人店在购物体验设置的方方面面都存在不足，运营成本也居高不下。但随着技术的发展，无人技术也日益精进，比如在苏宁 Biu店中，除了改变 RFID为使用视觉识别和压力传感外，选品取消了复杂商品，而全部使用快消商品，用户购买流程越来越流畅。

无人化的商业模式在未来仍将具有广阔的市场空间，在简单商品的销售上，新零售趋向于无人化，这个无人化并不是说一个人都没有，而是尽可能地减少人的存在。

现在的快消品零售特别是大型商超，无人化程度已经很高，去家乐福购物，推着购物车去各个区域选择商品，最后到自助收银台自行扫码结账，全程没有服务人员的介入，可见在无人化的发展方向上，零售行业基本达成共识。

4.重服务门店

无人化趋势可以实现简单商品的购物流程极简化，但对于很多复杂商品，则需要人去解决，这就需要第四种业态—重服务门店。

此前有相当长的时间里，线下门店沦为线上产品的展厅，这是线下门店最头痛的问题。门店想要在线上平台的包围下突出重围，逃离被用户抛弃的困境，就必须发挥门店的优势—服务，使自己的价值变“重”。

一是发挥服务价值。

重服务门店重在服务价值。服务必须具备专业的知识，以服务创造价值，这种价值可以通过商品溢价得到体现。线下面对面的服务，当其是必要的而且有价值时，就一定能够带来比线上更高的销售转化率。尤其是一些高价、复杂的商品，如果没有导购作为支撑，单凭线上渠道，很难有转化率。

有一个问题非常值得我们探讨，那就是很多人享受了线下的服务，最后却去了线上购买。比如用户在一家品牌店试了一双鞋，店员服务很周到，商品也很令其满意，但她发现天猫旗舰店上有折扣，可以优惠50元，于是她果断地选择在线上买单，那么门店服务人员的服务价值就被线上“夺取”了。

未来如何使每个渠道的贡献相对量化，是否能通过区块链技术综合销售平台对各种服务采用分账模式，使各个环节的服务投入都能够获得相应的回报，是新零售要解决的问题。

二是重服务重体验。

在不影响品牌价值认知的情况下，线下渠道应该尽量延伸产品线，使渠道有能力承载更多的用户需求。例如星巴克提供的第三空间，麦当劳提供的儿童游乐区和生日服务。还有我们说过的网红书店，从单纯的图书销售变为集图书销售、艺术品展出和销售、会展、演出、旅游景点等于一体的综合销售平台。产品线的延伸并不意味着背离主业，作为重服务门店，这是一种更深度的聚焦。

三是线上线下数据融合。

想要真正让重服务门店落地，最核心的就是线上线下的数据融合，数据融合才能为算法提供支撑。整个过程分为三个阶段：

第一阶段，由于线上数据采集和分析要领先于线下，所以线上和线下的融合，首先应体现在线上数据向线下赋能。苏宁、阿里、京东有很多线上向线下赋能的案例，例如向门店周边的线上用户发券，为线下引流，通过线上数据分析会员画像，线下识别后进行商品推荐等。

第二阶段，基于线下数据采集的分析和应用。作为门店，同样可以获得大量的用户行为、消费等数据，并通过分析获得收益。目前门店数字化就是这种发展方向，通过门店数据采集，分析人流、客群、行为等，为商场动线设计、营销活动提供数据基础。

第三阶段，线上线下数据融合。通过双向打通线上线下的数据，可以实现全触点数据采集，能辅助零售商进行全会员管理，达成描绘消费者精准画像和精准营销的目的，并能为企业经营提供全面的管理决策分析。

新融合：价值变革

分工本身不会带来效率提升，甚至无法单独存在，只是单纯的渠道变革就不是新零售，唯有全产业协作和融合才会带来真正的效率提升。

1.更多要素参与价值创造

一是消费者参与价值创造。

拼多多就是消费者加入价值创造过程的很好的例子，消费者通过拼购邀请其他用户购买，参与平台对流量的分发，改变了流量分发的模式和效率。

首先，用户的推荐形成一个相对稳定的协作网络关系。我参与了一次你发起的拼购，帮了你的忙，你也应该有义务参与一次我发起的拼购，这实际上增加了用户的退出成本，无形中增加了协作网络的稳定性。

其次，更高效的流量分发方式也使用户获益。由用户进行流量分发的效率高于平台自身流量分发的效率，这样就节约了分发的成本，也降低了供应商的渠道成本，供应商可以以更低的价格销售商品，而使消费者获益。

所以在这个过程中，消费者由原来的平台的用户变成了和供应商一样的平台生态的客户，共同参与到价值创造过程中。

二是场景参与价值创造。

场景对于消费者决策过程起到越来越重要的影响，提高了消费者决策的效率。

场景价值体现的方式有两种：一种是广告模式，将具有特定消费需求的流量卖给渠道以获取收益。该价值系统合作较为松散，且收益单一。另一种是通过场景与渠道融合，消费者在场景专属渠道直接完成消费，场景可以获得销售分成、短期现金流、数据三方面的收益。该价值系统无疑是更系统高效的协同方式。

消费者个体参与价值创造过程，也是帮助他人完成消费决策的过程，这点和场景的作用类似，但其作为一个独立的价值链角色不够稳定，所以新零售最大的优势就依赖于实现场景与渠道的融合。

2.场景与渠道为什么要融合

场景与渠道的融合，将为新零售的发展贡献两个突出价值：一是充分利用场景流量红利，二是提高场景专属渠道的效率。

其一，充分利用场景流量红利。

时至今日，中心化的零售平台越来越难以满足人们对于购物五花八门的新需求，所以也面临着变革。至于变革的方向，我们认为不应该是原有的中心化流量入口，让位于另一种形式的中心化流量入口，而应该从中心化流量入口到非中心化有效流量的革命性转变。

随着互联网经济进入竞争的下半场，传统电商的流量红利眼看着渐趋触顶，此时再将资源投入传统电商流量，无疑事倍功半，得不偿失。我们应该将目光转移到场景流量上去，属于场景流量的红利时代才刚刚到来。

新零售阶段，基于场景的流量模型，流量将沿着不同的场景维度，形成非中心化的场景化入口。场景会凭借其价值、特色，像一块巨大的磁石，将原本混乱聚集在平台的会员吸引过去。场景流量作为一种新型流量，如同一个尚未被开发的金矿，价值远高于传统渠道的到达流量，其高度相似性、自组织性、高活跃度和高黏性等特点，意味着更高的忠诚度和转化率，以及更低的维护成本。

事实上随着线上零售渠道的竞争越发激烈，大家已经有意识地纷纷将流量抢夺的视角转向了场景，获得流量占比越来越高的来源渠道，不是自有平台，而是场景。

我们常用的一些功能类 APP，比如墨迹天气、网易邮箱、NGA论坛等应用，当用户进入时会弹出3～5秒的广告，点击后直接跳转至电商平台。再比如今日头条、手机百度中也经常会加入电商平台的入口，这些都是渠道购买场景流量的典型例子。

场景通过渠道进行流量变现，可以实现更高的用户黏性，促进自身商业模式的良性发展。渠道通过场景，实现更优质、更低成本的流量，提高商品的销售转化，最重要的是可以获取从多场景到全场景的用户消费行为数据。

其二，提高场景专属渠道的匹配效率。

场景与渠道的融合将极大地提高渠道的效率，我们使用渠道效率四项指标，即到达效率、匹配效率、转化效率和交付效率去评估。

到达效率。由于传统渠道的到达流量中存在大量无用的、不相干的流量，而到达场景专属渠道的用户量是根据用户对于场景的使用被筛选出来的，所以极度精准，到达效率更高。

匹配效率。在场景专属渠道中，场景帮助用户完成了需求与商品的匹配工作，帮助用户快速完成需求确认、信息收集、评估框架搭建、商品选择决策建议。

转化效率。用户在场景中，通过渠道转化，进入渠道所属的选品、加入购物车、确认订单、支付等流程，可以实现更精准的购物。

交付效率。用户下订单后，商品通过仓储、拣货、物流配送、退换货、售后等一系列交付流程提高效率。

综上所述，场景会员到达场景专属渠道的效率，与平台会员到达通用电商平台的效率无太大差距。在支付效率上，由于流程已经发展到相当成熟精简的程度，未来仅可能在技术上进行循序渐进的改善，因此二者差距也不会很大。

只有在匹配和转化上，由于传统渠道仅注重将用户引入，很难照顾到用户需求和商品的匹配程度，因此在匹配效率和转化效率上远不如场景专属渠道，而这正体现了场景的价值所在。

3.场景与渠道融合的正确方式

真正行之有效的融合方式是什么？

我们认为场景与渠道的融合模式应该遵循以下三个原则：

一是渠道上移至场景。

首先，渠道只有贴近消费者的需求、决策阶段，才有被选择的机会。以后未融合到场景中的渠道将逐渐失去用户，最终会消失。其次，消费者选择的是商品而不是渠道，渠道之间的差异不足以影响消费者的消费决策。最后，消费者对于渠道的选择一定是晚于商品选择的，所以如果用户在场景中可以直接进入渠道，再额外跳转出去选择其他渠道的机会将降低。综合以上原因，如果渠道不上移至场景，也就意味着将逐渐失去生存机会。

二是渠道提供零售能力输出。

纵观电商的发展历程，头部互联网零售商大致都经历了三个阶段。

第一阶段：零售基础能力建设。比如阿里打造天猫、淘宝平台，建立支付宝和阿里云；京东建设京东商城和京东物流；苏宁从线下走到线上，打造苏宁易购，并形成自己的物流和金融能力。

第二阶段：零售能力整合。这个阶段，各大平台出于不同的策略，形成了迥异的发展方向。阿里投资苏宁、银泰百货、大润发、盒马鲜生、口碑等，形成阿里新零售八路纵队；京东则联合微信等大流量入口为主站导流，还与沃尔玛联姻成为利益共同体；苏宁也是一路大手笔收购万达百货、迪亚天天、OK便利店和家乐福中国，联合苏宁小店战略，将线下优势发挥到极致。头部互联网零售商各显神通，整合并完善自己的零售能力。

第三阶段：零售能力输出。阿里以零售通和聚石塔为代表的新零售战略，京东以新通路和开普勒为代表的无界零售战略，以及苏宁以零售云、星河云为代表的智慧零售战略，都是典型的零售能力输出，这是头部互联网渠道零售能力溢出的必然结果。

为什么会存在零售能力溢出？

首先，零售资源和能力存在周期性的使用和常态化的闲置。最典型的就是阿里的云计算服务，虽然“双11”大促的时候所有资源会被打满甚至超负荷，但平时存在大量资源和能力闲置，所以阿里云就将闲置下来的资源供应给需要云服务的企业。

其次，头部电商平台业务放缓，导致对内服务资源过剩。京东物流作为京东三驾马车（电商、物流和金融）之一，近年来备受瞩目。开拓自营物流的先例，业务水平也堪称业内典范，备受用户好评。随着京东物流规模不断扩大，而电商平台业务放缓，京东物流不再满足于只服务京东内部，逐步向第三方开放。最后，从规模效益角度考虑，可以降低内部成本，拓展资源对外输出。虽然各大头部电商都打着零售行业的旗号，却都是标准的科技企业，科技团队都不下万人，打造一套最常见的订单履约系统，包括购物车、寻源、订单、库存、支付、结算等全套功能，复杂程度其实非常高，而其他零售企业根本不具备这样的研发能力，所以将零售能力对外开放可以降本增效。

三是渠道提供全交易链路、端到端的产品。

电商平台需要提供全交易链路、端到端的产品，我们将给大家详细分析一个非常经典的电商输出的案例—京东开普勒。

京东开普勒起源于“京 X计划”，该计划从2015年开始布局，包括京东和腾讯的“京腾计划”、京东和今日头条的“京条计划”、京东和百度的“京度计划”、京东和奇虎360的“京奇计划”。当时，“京 X计划”的主要目的是流量入口对京东主站的导流，即通过“导购”模式在流量入口建立京东主站的链接，合作伙伴以 SDK、H5、小程序的方式集成也可直接唤起京东 APP。这种“导购”模式也就形成了京东供应链能力输出的另一种形态。

整个“京 X计划”给京东带来了大量的流量，但也算不上是一种非常成功的方式，在2016年，京东活跃用户增速开始呈快速下降趋势。2017年的“京 X计划”核心年中，该趋势仍未得到有效遏制，且处于历史低点。因为京东开普勒的“导购”模式对非会员并不友好。

但是，京东并没有放弃尝试。同期，京东推出了供应链能力输出的第二种形态—“买断”模式。“买断”模式是在合作伙伴的应用里通过京东 API实现商品瞬时采购，以销定采。京东开普勒为合作伙伴提供完备的 API，与合作商的自有商城实现对接。合作商拥有自主定价权，瞬时零库存采购，通过自主定价转售。下单后的执行链路全部由京东解决。这两种模式属于供应链能力输出模式，要求合作商有足够的商城开发能力和商城运营能力，真正有如此能力的企业并不多，基本是一些大型的国企、银行等企业，用于企业内非经营性物资的采购。合作企业要自己搭建商城、自己负责运营，成本高、投入大，一个企业自建商城的年交易额如果不超过1亿元，使用这种模式基本都是不划算的。

同时，作为供应商的京东一般也很难做到独家，而且还要配合企业的商城做定制化开发和调试，承担较长的账期和资金的压力，因此京东开普勒的此种模式也不温不火。而且不乏失败的案例，爱奇艺的商城就是采用这种模式的“京爱计划”的产物。

经历了前两种模式的锤炼，开普勒的第三形态，我们认为是其提供了真正的零售能力输出产品并取得了极大的成功。重要产品就是京东商城小程序，简单说就是开普勒帮助京东生态内的第三方商户在微信上建立小程序商城，并同步输出其供应链能力。之所以取得成功，除了微信对于京东的流量支持外，其在产品设计上也有了极大的改进：

首先，提供端到端产品，开普勒为商户提供了一键创建小程序，商户无须开发，直接在微信端建立商城，即提供了一个基于微信的生态的端到端产品。

其次，开普勒提供完整的交易链路产品，用户在微信商城下单无须跳转到京东主站，而订单创建通过系统转为京东订单并由京东进行订单履约。

极大地增强了用户的购物体验。开普勒实现了销售渠道与基于品牌的场景融合，让品牌用户可以有更多的机会亲近品牌，品牌也重新拿到了用户的所有权。

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